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商研院「企業主商業新知精進班」登場

LINE台灣董事長親臨傳授心法

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上傳日期: 2022-06-17 07:39   更新日期: 2022-06-17 07:39   天眼日報記者 馬源朝 / 台北市 報導  

【天眼日報記者馬源朝/台北市報導】

財團法人商業發展研究院Commerce Development Research Institute(簡稱「商研院CDRI」)為企業主、高階經理人精心規劃的「企業主商業新知精進班」,因採會員制的豐富課程內容廣受各界愛戴,於(14日)下午舉行今年首場讀書分享會活動,邀請LINE台灣董事長陳立人,以及全聯副董事長謝健南兩位重量級頂尖企業家擔任與談人,與本場讀書會講師商研院CDRI王建彬院長一同研討分享「企業成長」,參與讀書會的菁英們,涵蓋多家上市櫃公司經營者、以及高階經理人齊聚一堂。

商研院CDRI王建彬院長於活動中分享「5年營收2倍成長」一書,本書講述日本經營界王者-小山昇執行長的經營不敗哲學,從背負龐大赤字、業績僅8億日圓,5年內就讓營業額翻漲為20億日圓,並在景氣蕭條的局勢中持續逆勢成長。王建彬表示企業為達到高成長目標,要先訂定各項計畫,以長期觀念去思考對策。

王建彬分享,企業如何達成五年營收成長兩倍,首先要設定結果目標,以倒算方式思考;為達成數字更必須考慮到新產品、新服務、新市場、新客戶、搶市占率、併購、核心能量、組織團隊。更要思考做得到與做不到的事,包含鏈結合作夥伴、引進專家、並建立團隊。此外,在增加新客戶部分,需採取集中地毯式開發模式,取代業務開車四處開發以成功提高營業額,25%銷售商品是5年內開發出來的商品、25%顧客是5年內開拓出來的顧客、以及25%員工是5年內招募的員工。

王建彬更進一步表示,要成為市佔率第一要在小市場中構築起巨大市場佔有率,成為區域第一名寧可商品集中或是地區集中。擴大商圈則要強化公司最具優勢商圈,再移往下一個商圈,且鎖定已有客戶的地區,不要進入還沒尚未有客戶的商圈。也要避免在新市場投入新事業、投入新商品或新服務於新市場中,以及投入比公司成立還久的市場。王建彬指出,企業要出售的是彈藥不是手槍,定期反覆銷售同樣的商品給同樣的顧客,像是『訂閱制』般的模式。把利潤投資到未來,包括錢用到經營革新上、增加客戶數量、員工教育、整備基層組織、以及經營利潤。

全聯副董事長謝健南表示,要先清楚品牌的市場地位與業態,並將品牌比喻為一棵樹,持續成長將成為叢林最後變成森林,視為水平成長;每棵樹也要從小樹、大樹、巨木,成長至神木為垂直成長(小店、中店、大店)。此外,為提高業績與來客數,停車場、休憩場所等便利的服務空間也是顧客駐留的誘因;運用虛實融合OMO,整合實體店面加上電商。為抓緊年輕消費者的心,謝健南更表示要找到年輕人會使用的語言,以貼近年輕族群進店消費。最後鼓勵大家以高挑戰目標達成三階段:1.只談信心、不談成敗;2.只求速度、不求完美;3.只問結果、不聽理由。

LINE台灣董事長陳立人則分享LINE的生態系成長策略,在台灣LINE每日活躍用戶有1900萬人,藉由此進行數位行銷,藉以連結企業品牌,公共事務與消費者。像是LINE原創貼圖市集、官方帳號、疫情間的QR Code外帶彈指點餐以及視訊問診等,到近期的LINE Pay、LINE Bank。此外,LINE打造完整影音傳播生態系,包括LINE TODAY、LINE TV、LINE MUSIC LIVE、LINE VOOM,以創造用戶每日在LINE的使用時間。最後更表示運用通訊、娛樂內容、數位行銷、OMO、金融科技、電商等各數據的多點串聯,可強化多贏綜效。

商研院CDRI董事長許添財於最後活動講評時說明企業成長的意義與目的。產業革命就是生產力革命,生產力由生勞動力、×科技力×領導力所決定。在數位經濟時代的科技力是網路科技力;勞動力以人才取代人力,傳統人力會被機器人與人工智慧取代;領導力才是人才與科技招攬、投資與運用的決定因素。生產力的分配給工資份額、租金、利息、稅賦、匯率差等,剩下的才是利潤率來源的利潤份額。因此,身為企業領導者,不只要注意消費者行為文化與市場變化,尤其後疫時期諸多新常態,更要注意決定企業利潤的六大宏觀面向的互動,包括國際、需求、實體,以及國內、供給、金融等。企業的轉型及成長策略制定過程中,不只要重視虛實融合(OMO)、AIOT、新媒體等新科技與相關新商業模式,亦可邀請經濟學專家一同研議參與討論。

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